中國電子商務(wù)研究中心發(fā)布報告顯示，2017年上半年生鮮電商市場規(guī)模達(dá)851.4億元，幾乎相當(dāng)于去年全年市場規(guī)模。然而隨著近幾年的發(fā)展，生鮮電商的電商滲透率已從初期的不到1%，到如今滲透率才2%~3%，對比整個電商行業(yè)20%以上的滲透率，市場空間巨大，可以說生鮮電商是僅存的還沒有被電商巨頭充分滲透的萬億元行業(yè)。
　　然而電商平臺的市場搭建并不適用于生鮮：所有的物流、倉儲、配送、履約等模式，都需要重建。也就因此誕生了一場殘酷的淘汰賽：2016年，14家大型生鮮電商企業(yè)倒閉，生鮮電商線下大多開店失敗。而這個行業(yè)依然太早期，今天，仍然處在市場拓展期的生鮮電商即使經(jīng)過了殘酷的淘汰賽也沒有勝利者。生鮮創(chuàng)業(yè)未來之路又該何去何從?
　　巨頭All in，生鮮電商游戲持久戰(zhàn)打響
　　雖然優(yōu)勝劣汰是大自然法則，但同時也是商業(yè)領(lǐng)域不斷進(jìn)化的核心驅(qū)動力。隨著第一波生鮮創(chuàng)業(yè)的洗牌，接下來新入場的資本和新創(chuàng)業(yè)者用自己的方式和理解，逐步建立出生鮮電商的生存準(zhǔn)則。
　　新一波生鮮品類的新零售業(yè)態(tài)是由電商和傳統(tǒng)零售巨頭們開啟的。最有代表性的是，阿里排兵布陣的“天貓超市+易果+盒馬鮮生”及以“盒馬模式”輸出三江購物、新華都和大潤發(fā)。永輝超市的超級物種，入股紅旗的騰訊系“無界零售”。還有京東以自營生鮮為中心，線下投資了社區(qū)生鮮“錢大媽”和自營籌建7Fresh，在全球供應(yīng)鏈上積累力量。此外，超級生活互聯(lián)網(wǎng)大平臺美團(tuán)點評開出“掌魚鮮生”，物美多點推廣Dmall模式等。
　　這是由于一方面生鮮屬于剛需+高頻消費(fèi)，其引流能力強(qiáng)。一來，生鮮作為居民日常飲食必須消費(fèi)品，具有消費(fèi)總量大、消費(fèi)者需求剛性的特性;二來，生鮮保質(zhì)期短，消費(fèi)者需要通過高頻次購買生鮮來保證產(chǎn)品的新鮮度。三來，生鮮往往具備較強(qiáng)的引流效應(yīng)，能帶動其他產(chǎn)品銷量增長。
　　另一方面，生鮮最適合線下體驗的特性，有利于新零售的場景附加值延伸。所以所有大型生鮮超市都加上了餐飲、生鮮加工即食等體驗。同時，線下與線上融合的模式，不僅規(guī)避單純線上昂貴獲客成本和不菲物流成本，還將同時將提升傳統(tǒng)線下的坪效和人效。因此生鮮經(jīng)營越來越成為電商巨頭競爭的主要戰(zhàn)場。
　　經(jīng)過巨頭紛紛入局，過去一年中亦有不少生鮮電商創(chuàng)業(yè)企業(yè)獲得巨額融資，并對壘出一定高度的行業(yè)門檻和不同模式。但受制于冷鏈物流的高成本等因素，目前生鮮電商盈利能力不如人意。
　　生鮮大戰(zhàn)剛上岸的“幸運(yùn)兒”又陷入盈利難的悖論
　　據(jù)中國電子商務(wù)研究中心及各公司官方新聞，每日優(yōu)鮮于2016 年7 月宣布北京區(qū)域盈利，生鮮O2O 電商多點于2017 年3 月宣布其1月在北京實現(xiàn)盈利，其他包括易果生鮮、中糧我買網(wǎng)等生鮮電商均仍處于虧損中。那么我們來看看這幾類活下來的創(chuàng)業(yè)平臺目前又有哪些問題呢?
　　一類以易果生鮮、順豐優(yōu)選等為代表的B2C大倉發(fā)貨模式冷鏈成本高配送時間長，盈利難度大
　　基于生鮮產(chǎn)品冷藏要求高、保質(zhì)期短、易損耗的特征，這類資金實力較為雄厚如易果生鮮、中糧我買網(wǎng)、順豐優(yōu)選等摒棄了物流地點分散、配送時間不穩(wěn)定等帶來體驗不佳的第三方冷鏈物流，采取的是自建冷鏈模式。這樣雖然提高了消費(fèi)者的用戶體驗，然而這也帶來兩大問題。
　　一是在采購、儲存、配送等環(huán)節(jié)全程使用冷鏈以提高客戶滿意度導(dǎo)致其成本始終高居不下。而為了盡可能平衡高額的冷鏈配送成本，生鮮電商必須提高其客單價，因此大倉發(fā)貨模式下的生鮮電商經(jīng)營的品類往往以中高端為主，且免郵起步價普遍較高，只能滿足中層以上的消費(fèi)者，而不能輻射到大部分的普通消費(fèi)者。
　　二是全程冷鏈模式下的另一大缺陷則在于配送時間過長，消費(fèi)者對生鮮的即時性消費(fèi)需求無法得到滿足。根據(jù)這類生鮮電商的送達(dá)時間的統(tǒng)計數(shù)據(jù)，我們發(fā)現(xiàn)其送達(dá)時間普遍以次，日達(dá)為主。生鮮作為一種消費(fèi)計劃性弱、即時性消費(fèi)性強(qiáng)的商品，過長的配送時間將在很大程度上降低消費(fèi)者選擇生鮮電商的意愿，從而也就降低了用戶粘性和消費(fèi)頻率。
　　可以看到雖然這類模式雖然保證了行業(yè)效率和生鮮品質(zhì)，但是并不不符合大部分人群的生鮮消費(fèi)習(xí)慣并且客單價太高消費(fèi)人群有限，因此盈利能力自然難以提升。
　　一類以u掌柜、每日優(yōu)鮮為代表的前置倉模式：微倉挺進(jìn)社區(qū)，SKU 受限影響規(guī)模擴(kuò)張
　　前置倉模式即在社區(qū)邊布局?jǐn)?shù)量眾多、面積較小的前置微倉，客戶下單后直接由前置倉發(fā)貨，并在終端配送中利用利用生鮮自身的保鮮能力，盡可能減少制冷媒介冰袋等的使用，與傳統(tǒng)全程冷鏈的模式相比，前置倉模式具有以下明顯優(yōu)勢：
　　1)由于前置倉離消費(fèi)者距離較近，生鮮可以以較快的速度配送到消費(fèi)者手中，從而解決了消費(fèi)者對生鮮的即時性消費(fèi)需求。
　　2)時間冷鏈的方式顯著降低了單筆訂單的終端配送成本。同時隨著訂單的增長，前置倉的固定成本可以被逐漸分?jǐn)?，從而解決傳統(tǒng)的全程冷鏈模式“訂單越多，虧損越多”的問題。
　　但在商品選擇上，例如每日優(yōu)鮮采用精選SKU 的方式，生鮮商品SKU 數(shù)量僅600 左右(僅為易果生鮮的1/7)。這樣前置倉模式解決了消費(fèi)者的即時性消費(fèi)需求并在一定程度上降低了生鮮配送成本，但由于前置微倉面積有限，生鮮SKU 數(shù)受到了一定限制，對客戶長期的復(fù)購率或產(chǎn)生一定影響，不利于其規(guī)模擴(kuò)張。此外，前置倉模式的盈利需要一定范圍內(nèi)有足夠的訂單支撐，每日優(yōu)鮮能否在異地復(fù)制復(fù)制北京地區(qū)實現(xiàn)盈利仍需因地跟蹤。
　　一類以多點(Dmall)與京東到家為代表的代買制：解決最后一公里物流，生鮮品質(zhì)/庫存同步成為難點
　　這類代買模式是O2O 的另一模式，以多點(Dmall)與京東到家為代表。代買制電商本身不參與到生鮮品的供應(yīng)鏈體系之中，而是與線下商超進(jìn)行合作，顧客在APP 下單后由電商配送人員到線下商超采購商品并送到顧客家中，不同代買公司的區(qū)別在于其與線下商超在信息、物流等環(huán)節(jié)的合作深度有所不同。
　　代買制電商的本質(zhì)為生鮮最后一公里物流解決方案的提供者，同時在線下商超供應(yīng)鏈的依托下能為消費(fèi)者提供足夠豐富的生鮮產(chǎn)品。但代買制電商的缺點也同樣明顯：
　　一是生鮮品均從第三方商家采購，品質(zhì)較難保證，售后問題較難解決;二是線上庫存量與線下無法做到完全同步，代購員到門店采購時容易出現(xiàn)缺貨斷貨。因此，生鮮代買制模式在消費(fèi)者購物體驗方面存在天然的劣勢。
　　面對行業(yè)高額成本以及并未培養(yǎng)其大量用戶的情況下，電商虧損也就在預(yù)料之中，目前，生鮮電商大都針對中國食品安全不夠高、消費(fèi)升級的趨勢，行業(yè)普遍走向高端化，側(cè)重食品安全，產(chǎn)品附加值。
　　生鮮創(chuàng)業(yè)后紅利時代開始登場
　　一個行業(yè)處于暴利狀態(tài)的時候，競爭者和新入行者都蜂擁而至，而這個時候行業(yè)就會慢慢變成微利狀態(tài)，甚至在開始的競爭曲線階段是虧損狀態(tài)。
　　當(dāng)行業(yè)里所有的人都感覺生意不好做的時候就是行業(yè)正在回歸微利時代的時候。而這個時候就是一個行業(yè)走向成熟的階段，這個階段往往是最容易出現(xiàn)好公司的階段?？梢钥吹缴r行業(yè)正在處于這個階段，我們也在這個后紅利時代總結(jié)出來了一些創(chuàng)業(yè)思路。
　　其一、生鮮商品特別是日常生鮮，其剛需高頻但高費(fèi)用、低毛利的屬性，使得生鮮零售的業(yè)態(tài)模式演進(jìn)較難形成直接的規(guī)模經(jīng)濟(jì)，但是隨著消費(fèi)升級和經(jīng)濟(jì)發(fā)展，這一方向的創(chuàng)業(yè)隨著新技術(shù)、新思路的誕生將越來越寬。
　　其二、從未來趨勢看，無論是農(nóng)貿(mào)市場、生鮮超市還是生鮮電商(B2C 及O2O)，都將因其獨特的需求場景而繼續(xù)具備存在價值，但都必須順應(yīng)消費(fèi)體驗更加舒適化、消費(fèi)商品更具有特定價值化，例如：更有營養(yǎng)、更好吃、更健康等等。
　　其三、對于線下生鮮零售渠道而言，通過生鮮服務(wù)商間接、或直接打通“農(nóng)超”，縮短生鮮流通環(huán)節(jié)，同時掌握自主生鮮運(yùn)營能力的泛超市業(yè)態(tài)將在線下生鮮零售，特別是日常生鮮零售中扮演越來越重要的角色，其市場份額將持續(xù)擴(kuò)大。
　　其四、對于線上生鮮電商而言，無論是B2C 還是O2O，目前從財務(wù)模型看都沒有經(jīng)歷完整的市場考驗，但是高頻流量的誘惑，使得電商平臺或者垂直玩家不斷在進(jìn)入這個市場，且都在一些探索的模式中出現(xiàn)了依靠售賣實現(xiàn)獨立盈利的曙光。
　　其五、生鮮電商(包括B2C 和O2O)模式更迭未來競爭力的本質(zhì)在于解決兩大核心問題降低冷鏈配速成本與提高生鮮配送時效，而其中降低冷鏈配送成本則為實現(xiàn)獨立盈利的關(guān)鍵。
　　無論哪個行業(yè)都有馬太效應(yīng)，第一名和第二名可以占據(jù)很大市場份額。生鮮也一樣，不過生鮮行業(yè)市場也很大，第七、八、九名同樣也能活的很好，比如像烘焙、日用衛(wèi)生品這些領(lǐng)域，行業(yè)第7、第8名都能夠活的很好甚至能夠上市。
　　所以周黑鴨雖然很強(qiáng)勢，但并不阻礙絕味、煌上煌、小胡鴨、留夫鴨這些品牌在各自不同市場也活的不錯。那么我們一起來看下還有哪些創(chuàng)業(yè)機(jī)會。
　　生鮮創(chuàng)業(yè)賽道
　　當(dāng)一個市場跑馬圈地結(jié)束的時候，就是要進(jìn)入到真正的創(chuàng)業(yè)后紅利時代。也就是投機(jī)、風(fēng)口的機(jī)會不多了，到了這個階段開始進(jìn)入到拼工匠精神的時代。如果說上個時代解決的是有和無的問題，這個時代解決的則是好和壞的問題。
　　1、客單價高單品類，塑造品牌提升附加值。
　　中國很多生鮮一般是以“產(chǎn)地品牌”被消費(fèi)者認(rèn)知，比如“陜西蘋果”、“海南香蕉”等等。由于各地生產(chǎn)的生鮮良莠不齊，供應(yīng)鏈廠商沒有做標(biāo)準(zhǔn)化的品控和篩選，因此，無論在電商平臺還是傳統(tǒng)生鮮店里買都無法保證口味和品質(zhì)的穩(wěn)定，也因此很難做出獨立的品牌。
　　根據(jù)這個市場特征，創(chuàng)業(yè)者可以全供應(yīng)鏈服務(wù)，從向B端電商供貨切入，挑選和把控生鮮品質(zhì)，做每個生鮮的獨立品牌。從采購到終端的供應(yīng)鏈模式來改善生鮮品質(zhì)的穩(wěn)定性問題。從而打造出更多單個品類的品牌價值。
　　2、針對細(xì)分領(lǐng)域特定人群的生鮮標(biāo)準(zhǔn)而制定與輸出
　　未來消費(fèi)升級，將會出現(xiàn)更多品質(zhì)生活的消費(fèi)場景。從這些場景切入，提供這些場景所需要的特定的產(chǎn)品屬性和形式。例如可以瞄準(zhǔn)了母嬰群體，做高營養(yǎng)、無污染或是營養(yǎng)搭配的生鮮場景化服務(wù);又或是健身群體，提供健身直接食用蔬菜搭配或是身體機(jī)能需要品類選擇、品控等切入。在場景下，“和消費(fèi)者溝通”能夠被高效實現(xiàn)的，從而培養(yǎng)固定客戶群體，提高用戶粘性和場景使用率。
　　3、專門做生鮮品控和挑選專業(yè)平臺
　　首先生鮮的營養(yǎng)和口味都沒有標(biāo)準(zhǔn)和評測，這一部分可以依靠技術(shù)開發(fā)，從而為消費(fèi)者提供更品質(zhì)升級服務(wù)。一方面，“好”是一個難以量化的概念，而食品品類的“好”涉及到的標(biāo)準(zhǔn)更是多樣，從而進(jìn)行后續(xù)的品類拓展和理順供應(yīng)鏈。這類一是可以通過個人的影響力去“賣貨”，打造個人或是平臺品牌。
　　另一方面，當(dāng)口味或是營養(yǎng)成分可以憑借一定程度去技術(shù)化后，對倒推農(nóng)業(yè)標(biāo)準(zhǔn)化規(guī)?；l(fā)展是有輔助作用的，促進(jìn)了農(nóng)業(yè)升級。
　　4、針對B端提供供應(yīng)鏈管理服務(wù)
　　將餐飲商和食品工廠和農(nóng)場連接起來，通過冷鏈的方式，將半成品食品直接運(yùn)送到大型餐廳。這樣既精簡了供應(yīng)鏈流程，更容易保證食品運(yùn)送過程中的溫度等要求，從而降低損耗，大大降低了食品安全事故發(fā)生的頻率。
　　隨著超市、餐廳等規(guī)?；?、品質(zhì)化的終端渠道的發(fā)展，這種B2B基地直采等新型流通方式也將越來越流行?；刂辈梢话阌晒局笇?dǎo)農(nóng)戶進(jìn)行種植規(guī)范管理，并優(yōu)先優(yōu)質(zhì)供應(yīng)。
　　而這只是生鮮電商的冰山一角。隨著創(chuàng)業(yè)公司、電商巨頭甚至物流公司的入局，供應(yīng)鏈和冷鏈基礎(chǔ)設(shè)施逐漸搭建起來，金融服務(wù)開始蘇醒，經(jīng)營生鮮的品牌也變得越來越多。在數(shù)萬億的生鮮市場，孕育出多家?guī)装賰|規(guī)模甚至上千億規(guī)模的企業(yè)都是有可能的，對于競爭格局，未來的贏家是屬于安心穩(wěn)扎基本功的企業(yè)，而不是最有錢的企業(yè)。